Resumo de A Hora Da Verdade

Um painel solto, com ponta aguda e saliente, na cabine de passageiros de um avião, rasga as meias de uma passageira que reclama com a aeromoça. Como esta não pode resolver o problema, preenche um relatório que envia ao escritório, delegando o problema ao superior da companhia e ficando consciente de que cumpriu com seu dever. O escritório, porém, só tem um telefone e nenhuma ferramenta. O relatório é enviado ao departamento técnico, que anota o conserto a ser feito quando possível, pois o avião está voando. Até lá, muitas meias serão rasgadas.

A solução de Jan Carlzon para isto foi se livrar das barreiras horizontais à comunicação. Afastar os gerentes de nível médio, ?contratados para fazer com que as instruções sejam seguidas?, do papel de administradores e transformá-los em líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente, que atende diretamente ao cliente e ao mercado.

O primeiro encontro de quinze segundos entre um passageiro e o pessoal da linha de frente, do funcionário que faz a reserva até a aeromoça, determina a impressão sobre toda a companhia na mente desse passageiro. A isto Carlzon chama de ?hora da verdade?.

De estilo agressivo e rápido de gerência, Carlzon não adotou estilos iguais nas 3 companhias:

Na Vingressor havia um mercado em baixa e portanto, precisava cortar custos para poder ter lucros com os clientes que era capaz de manter.

Na Linjeflyg, tinha custos fixos, precisando aumentar a receita, o que foi feito reduzindo o preço das passagens e aumento do número de vôos.

Na SAS a situação era diferente, exigindo abordagem diferente. O objetivo era tornar lucrativas as operações da empresa aérea, apesar de ser impossível melhorar o mercado. Foi imposta uma condição: não vender aeronaves para obter lucro a curto prazo, como fazem tantas outras companhias. A SAS seria lucrativa fornecendo melhores serviços no mercado, aumentando a fatia no estagnado mercado global. Porém ela já cortara todos os custos possíveis. A única solução seria aumentar a receita. Escolheu-se então tornar a empresa conhecida como ?a melhor do mundo para o passageiro em frequentes viagens de negócios?. Ao contrário dos turistas, estes precisam viajar com bom ou mau tempo. E o mercado de negócios tem exigências especiais que podem ser satisfeitas com o desenvolvimento de serviços adequados, e assim atrair o público que se utiliza da tarifa integral. A idéia não era nova, mas a maneira escolhida para alcançar o objetivo sim. Decidiu parar de encarar as despesas como um mal que devia se reduzir ao mínimo e começar a considerá-las como recursos capazes de aumentar a competitividade. Ao invés de cortar despesas, se propôs um investimento adicional que incluía o lançamento de ampla campanha de pontualidade, melhoramentos no eixo de tráfego em Copenhagen, cursos de serviços para membros do ?staff? e a volta da azeitona aos martinis dos clientes. Era um risco mas Carlzon ganhou a presidência. Criou a EuroClass, oferecendo serviços melhores pela tarifa integral e aboliu a primeira classe. O importante foi ter alcançado a margem de lucratividade investindo no mercado, nos usuários e nos empregados, em vez de cortar custos.

Em pouco tempo, a pontualidade da empresa se tornou a melhor do continente e de modo notável, a SAS voltou a ter lucro em apenas um ano, enquanto as demais somavam prejuízos. Em 1984, a SAS foi eleita a ?companhia aérea do ano?.

O fortalecimento do pessoal da linha de frente para resolver tudo foi um dos ingredientes. A liderança, outro. Não há fórmula convencional. Ele descartou a gerência profissional da maneira como esta evoluiu. Valorizou a intuição, emoção e criatividade. O gerente voltado para a análise imagina novas alternativas para evitar as decisões. A análise na SAS é dirigida para a estratégia do negócio como um todo e não para elementos individuais.

Transpondo obstáculos durante 4 anos a energia começou a esmorecer. Carlzon lançou então um programa ambicioso, voltado paraum grande aperfeiçoamento da eficiência, visando preparar-se de forma proativa para a desregulamentação iminente das empresas aéreas européias.

O objetivo era bom. Mas o processo para atingí-lo precisava ser profundo, descobrindo as razões que fizeram encalhar a maior parte das tentativas americanas para mudanças radicais. Carlzon insuflou vida nova no pessoal da linha de frente. Nada deveria impedir que oferecessem um serviço da melhor qualidade. Se um membro da gerência média criasse dificuldades, a primeira linha era vigorosamente encorajada a passar por cima da autoridade desta pessoa e ir direto a alguém com maior poder de decisão. O processo funcionou. Mas para se formar a base de uma vitalidade constante, a gerência média devia ser acionada e reorientada para também servir ao mercado, e não ficar desmoralizada. A questão não era melhorar o equipamento e sim de pessoal. Redistribuindo responsabilidades, a empresa poderia maximizar suas ?horas da verdade?.

O sucesso de mudança de uma organização está vinculado ao processo de transformação do comportamento das pessoas que nela atuam. A burocracia é uma barreira à mudança e tem visão limitada. Em suas ações inovadoras, Carlzon encontrou qualidade no trabalho da linha de frente, com maior desejo de batalhar e enfrentar a concorrência. Com esta vantagem competitiva ele conseguiu conquistar mercados frente a concorrentes, pondo em prática principalmente ações de mudança comportamental.

O autor trouxe à luz, o conceito de cultura organizacional sob uma ótica diferente, justificando plenamente o grau de importância de sua obra, sendo um gratificante exercício de reflexão.

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